新規事業の立ち上げ方・5つのプロセス

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社内で新規事業を立ち上げる際、担当者としてどのようなポイントに注意しながらプロジェクトを進めていくべきか、5つのプロセスに分けて紹介したいと思う。

僕も以前勤めていた会社では、新規事業を立ち上げる部署にいて、様々な経験を積まさせていただいた。なんだかんだ20年くらい、新規事業企画の仕事をやってきたような気がする。

手掛けてきた新規事業プロジェクトの多くは残念ながら失敗し、少数の新規事業プロジェクトは形を変えながら既存事業の中で生きながらえ、ごく一部の新規事業プロジェクトは当時としてはそこそこうまくいった。

今回、当時の頃を思い出しながら、新規事業をうまく立ち上げるためのポイントを、僕なりにまとめてみた。
対象は、中堅〜大企業で、ある程度成熟期に入った会社での新規事業のケースを想定している。なぜならば、僕が以前いた会社がそうだったから。あくまで一例として、参考になれば幸いである。

では、本編に行こう。

社内新規事業の立ち上げ方・5つのプロセス

ステップ1)新規事業の立ち上げネタを見つける。

まずは、新規事業のネタ探しである。新規事業のネタを探す切り口としては、オーソドックスに以下の3つのアプローチがあるかなと思う。

1)会社の既存事業の課題から新規事業の立ち上げネタを探す(課題解決型)

自社の既存事業の戦略課題をブレークダウンする形で、隣接する領域で新規事業ネタを設定する。
隣接分野の見つけ方として、よく使われるフレームワークとしては、「既存顧客・新規顧客」と「既存商品・新規商品」を4象限のマトリクスで示して、「既存顧客×既存事業」以外の3つのボックスのどこで新規事業の挑戦をするか、掘り下げていく方法である。

新規事業の立ち上げマトリクス

ちなみに新規事業立ち上げのリスクが低いのは「新規事業①」のフィールドであり、一番リスクが高いのが「新規事業③」である。

2)社長の言葉から新規事業の立ち上げネタを探す(ビジョン型)

これは特に新しい社長に変わったばかりの時に、その新社長が唱えるビジョンやよく使う戦略キーワードを具体的な新規事業ネタに落とし込むアプローチである。
基本的に社長というのは、お題目を唱えるだけで、自身の手でそれを具体的な何かに落とし込むことができない立場にある。そこに多くの社長は苛立ちを覚えてたりもする。それを自分が拾って、新規事業計画に落とし込んで「社長、要はこんな取り組みをすべきとおっしゃってませんか?」と示すのである。
どんな社長でも基本は孤独な存在である。そのような社長の考えを翻訳をして、具体的な活動プランに落とし込んでくれるだけでも、(中身はともかく)社長は喜んでくれるハズである。
ただし、この方法は、社長の気が変わったり、社長が新しく変わったりすると、急に効果を失ってしまうことがあるので注意が必要である。(苦笑)

3)外部のトレンドから新規事業の立ち上げネタを探す(イノベーション型)

業界のこれから流行りそうなキーワードやムーブメントに乗っかるやり方である。ここで大切なのは、「このムーブメントに乗っかっとかないと、我が社は置いてかれてしまうかもしれない」感の共有である。成熟した企業にありがちな、破壊的イノベーションの恐怖に対するカウンターを引き出す作戦である。

上記3つのどれかからのブレークダウンでもいいのだけど、できれば、3つの要素すべて兼ね備えたロジックで新規事業ネタを肉付けしていければさらに突破力がつくと思う。

ステップ2)なぜその新規事業立ち上げに自分が適任なのか、の根拠を作る

社内の新規事業立ち上げで、社内承認を取る際に、担当者の「熱意」のアピールと、綿密に作り込んだ「事業計画書」のクオリティ(これも一種の熱意のアピール)だけで押し通そうとして、失敗するケースがある。

新規事業の立ち上げを決裁する側に立った場合、企画の中身と同じくらい大切なのは、それを社内の誰に任せるべきか、という視点である。つまり、その新規事業の立ち上げ提案をしている担当者に、それを任せていいのか?という人物評価がそこで入る。

この人物評価をパスするためにも、新規事業の立ち上げネタを見つけたら、次に、そのネタを進める当事者としてなぜ自分が適任なのか、という根拠(ファクト)を作っていくプロセスが必要だと思う。

具体的には、「すでに個人レベルでこんな活動に着手している」とか「すでに自分のほうで外部にこんな人脈を作って、ある程度の感触を得ている」といったようなファクト作りである。

PDCAという言葉があるが、社内の新規事業立ち上げの場合、社内承認を得る前に小さな「D(実行)」から始めて、ある程度既成事実を作ってしまって、それを武器に社内説得に入る、というプロセスが、かなり有効なんじゃないかな、と個人的には思っている派である。

ステップ3)社内承認を得るためのコミュニケーションのパスを事前整備する。

新規事業のネタとファクトを作った後、次は、それをどういう人に相談して、どういったルートを踏まえて社内承認をもらうべきか、コミュニケーションのパスを整備する。要は事前の根回しである。

社長に最終決裁をもらうためには、どの役員や上職に話を事前に通しておくべきか、それぞれの人の志向や立場を理解した上で、相手のニーズに変換した形で、新規事業立ち上げの意義を説明し、進めていくにあたっての意見をヒアリングしておく。

ここで大切なのは、「これから社内で正式な承認をもらいに行く予定なのだけど、その前に事前にアドバイスが欲しい」という体で、相手の懐に入っていくことである。

新規事業決裁の地ならしをするという意味もあるけど、同時に、どんなキーワードやロジックを使うと社長から決裁がもらいやすいかという、攻略法の事前ヒアリングとしても重要なステップじゃないかな、と思う。

ステップ4)新規事業企画書を作る。

事前ヒアリングの内容も踏まえ、新規事業の企画書策定に入る。
ここで作る企画書の目的は、
1.新規事業のトライアルにGOサインをもらうこと(=予算と権限をもらうこと)
2.トライアル開始後の次のチェックポイントを決裁者と握ること

の2点である。

なので、新規事業の規模によりけりだが、ここではまだ「事業計画書」というより、「新規事業の可能性をトライアルをするための活動計画書」みたいなレベルで十分かなと思う。

構成例としては、
1.新規事業のゴールイメージ
2.新規事業の可能性を検証するための活動計画
の二部構成がいいと思う。

1.の新規事業のゴールイメージについては、
・新規事業に挑戦する目的、位置づけ
・新規事業の仮説
・新規事業の市場、競合分析
を中心に構成していくイメージ。

このパートで大切なことは、一方的な担当者の熱意や知識を全面に押し出すのではなく、決裁者である社長の課題感やビジョンをきちんと反映した新規事業の目的や仮説になっているかということである。あくまでこちらは決裁者の代弁者だという意識が必要である。

2.の新規事業の可能性を検証するための活動計画については、
・トライアル期間と活動内容(どれくらいの期間で、新規事業の可能性をどう検証するのか?)
・成果設定(当該期間で得たい成果の設定)
・必要なリソース、予算
を中心に構成していくイメージ。

このパートでは、初期投資のサイズと成果内容とチェックポイントの時間軸をできるだけ明確に設定することが大切である。できれば新規事業の立ち上げはスモールスタートで短い期間でPDCAを回す設計をお勧めする。

一方、社長というのはだいたいせっかちで、一度やると決断したら、初めから前のめりで投資してすぐリターンを得ようとしがちな生き物である。
そこをうまく折り合いをつけて、初期の投資規模、成果内容と時間軸をどう調整できるか、がその後のプロジェクトマネジメントに大きく影響する。

ここの塩梅は本当に難しい。コンサバな成果設定をすれば、説明時にボコられるし、アグレッシブな成果設定をすれば将来ボコられる。誰も正解を持っていない問いではあるが、ここは会社の中の自分の役回りとして、アグレッシブな成果設定に振っておくことをおススメする。(だいたい達成できずに後でボコられるけど)

ステップ5)新規事業の立ち上げ準備に入る

決裁者の承認が下りたら、正式に新規事業の立ち上げ準備に入る。
この期間で大切なことは「プロジェクトチーム作り」と「新規事業立ち上げ後のシナリオ作り」である。

1.プロジェクトチーム作り

どんな人を自分のプロジェクトチームに入れるか、当たり前だけどとても大切である。
僕の経験則的には、
・専門知識については外部人材をうまく使う。
・社内メンバーをアサインする場合は、スキルよりマインドセット
この2点である。

新規事業プロジェクトの立ち上げで多くの時間を費やしてしまうのは、教育(経験値を上げる)コストと、コミュニケーションコストである。

教育コストについては、知識や経験のあるスタッフを外部から調達し、一緒に働きながら吸収していくことが一番コスパがいいと思う。

コミュニケーションコストについては、自分と同じマインドセットやゴールイメージを共感してくれるメンバーを優先して仲間に入れるべきだと思う。ここがマッチしていないメンバーをいれると、意識合わせの内部MTGの時間が膨大に増え、「正論というブレーキをかけるメンバー」「そもそも論をもち出して議論を過去に戻すメンバー」によって、貴重な時間が奪われることになるだろう。

2.新規事業立ち上げ後のシナリオ作り

この準備期間で、どこまで新規事業立ち上げ後の社内報告シナリオが想定できているかが、その後のプロジェクト運営に大きく影響する。プロレスの試合前のアングル(台本)作りのようなものである。

「この時期にこんな成果報告を社内に対してしておきたい」といった視点から、逆線表を引いて活動プランを精緻化していく思考が大切だと思う。

正直なところ、新規事業はセンミツなので、社内の大多数の人はあなたが立ち上げた新規事業が成功するとは信じていない。
そもそも決裁をもらう時に、アグレッシブな成果目標を握らされているケースも多いので、その点についても、成果達成は難しいだろうなぁ的な社内雰囲気が往々にしてあると思う。

一方で、新規事業というのは、そんなにすぐに事業化できるものではない。なので、当事者として初期のプロジェクトマネジメントのKPIは「いかに継続してプロジェクトを続ける権利を持ち続けられるか」的な、いわば時間稼ぎ的な活動も正直大切である。

そのためには、社内世論をどう味方につけるか、というポイントが新規事業を継続させるために必要な要素になる。

社内世論を味方につける手法として、僕が意識的に取り組んだ戦術は以下の2つである。

1.新規事業に対する、外部からの評価や実績をまず作る。

新規事業のターゲットとなる顧客からの評判や、外部の協業パートナーとの取り組み実績をまず作る。定量的な成果がなくても定性的な評価コメントや、単なるファクトでもいい。社内世論は外部の評判に引っ張られることが多い。北野武監督が初期、外国の映画祭に作品を積極的に出品して、間接的に国内評価を作っていった戦術と似ているかもしれない。

2.既存の事業部門の営業活動に何気に貢献する。

新規事業の顧客開拓をするために、既存の事業部門の商談に同行する場合がある。その際に、新規事業の話がきっかけに、既存商品の商談が活性化するケースがある。
そうなると、既存事業部門の営業スタッフは、自分の売上目標を達成するためのドアノックツールとして、新規事業の存在価値を認めるようになる。
新規事業の人件費は自部門で持つことがなく、自部門の売上貢献してくれる、という図式に気づいてくれれば、とりあえず味方になってくれるだろう。

そもそもの新規事業の成果設計と合わせて、社内世論を作るための成果設計(時間稼ぎの成果設計)というのも、継続して新規事業プロジェクトを続けていくためには重要な活動である。

まとめ

以上が、新規事業の立ち上げ方の5つのプロセスである。僕の経験をベースにまとめたので、すべてが網羅させれているわけではないが、なんかしらのヒントになれば幸いである。

ちなみに、新規事業に役立つフレームワークと実際の使い方を僕なりにまとめた記事もあるので、よかったらこちらもどうぞ。

それと、ディレクターバンクでは、新規事業の立ち上げの外部人材として、Webの新規事業立ち上げ支援などもサポートしているので、興味のある人はお気軽にご相談ください。

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