社内で新規事業のプロジェクトを進めていく際によくぶつかる課題について、僕なりの経験をもとに７つのパターンに分類し、それらに対する対処法について書いてみたいと思う。
僕も以前勤めていた会社では、新規事業を立ち上げる部署にいて、なんだかんだ20年くらい、新規事業の企画立案やプロジェクトマネージメントを手がけてきた。
新規事業プロジェクトの運営というのは、当たり前だけど、不確実性の高い面倒な仕事である。
目の前には、いろんな矛盾や憶測や朝令暮改がうずまいていて、それらをかいくぐりながら、うまく辻褄をあわせながら、誰も答えを持っていない未開の領域に新しいレールをひいていくような仕事である。
いろんな人に対して調整していかなくてはならない分、本当に面倒な仕事ではあるが、ある程度自分から能動的に仕事を創作していけるやりがいもある。
そして、面倒な仕事な分、取り組んだ経験というのは、自分自身のその後の人生の大きな財産になっているような気がする。
そんな自分の過去の経験を思い出しながら、以下、社内の新規事業プロジェクトを進めていく上でよくぶつかる課題と、それを突破していくポイントは何か？僕なりの考えを紹介していきたいと思う。
目次
新規事業でよくある課題７つとその対処法
課題その１．新規事業のターゲット顧客が絞れていない
幅広な対象者向けにトライアルをしているために、市場からの反応が薄く、改善のためのフィードバックループが回せないケース。静まり返った湖のような状態になっているケースである。
この場合の対処法としては、当たり前だけど、ターゲット顧客をさらに絞っていくことである。
「ターゲットを絞る＝市場規模が小さくなる」というような考えは、ここでは持つべきではない。
そもそも、新規事業の初期フェーズにおいては、１を１０にしていく発想ではなく、ゼロから１を見つける発想で取り組むべきだと思う。
手法としては、ベタだけど、顧客のペルソナを設計するのがオススメである。
しかも、既存事業の顧客の中で、「この人に新しいサービスや商品を提供するのって、アリなんじゃないか？」的な連想で、実在の既存顧客からペルソナを作ると、精度の高いペルソナが作れると思う。
ちなにみに、新規事業の場合、
1.「新規」商品やサービスを、「新規」ターゲット顧客に販売する。
2.「既存」商品やサービスを、「新規」ターゲット顧客に販売する。
3.「新規」商品やサービスを、「既存」事業の顧客に販売する。
という３つのパターンが存在する。
難易度としては、１が一番難しく、３が一番容易と言われている。
それほど、顧客を知っていること（＝絞れていること）は、重要なのである。
課題その２．顧客のニーズや課題に新規事業が踏み込めていない
ターゲット顧客像は絞れているけど、新規事業が、ターゲット顧客のニーズや課題解決に踏み込めていないため、顧客化にいたらないケース。
ここで陥りがちなミスは、なかなか顧客化しない原因を価格設定にあると考えて、安易に提供価格を下げてみたり、無料プランを設けたりすることである。
そもそも、ターゲット顧客の心境としては、購入検討のステップまで進んでいないケースがほとんどである。そんなターゲット顧客に対して料金の安さや無料トライアルの話を持ちかけても、当たり前だけど関心を持ってもらうことは難しい。タダだから試してみて、と言われても、興味のないモノに時間を割く人はいない。
大概の場合は、ターゲット顧客に対する理解不足が原因である。
この場合の対処法としては、やはり顧客理解を深めることである。これもベタだけど、例えばきちんと会って、話を聞くことが大切だったりする。
具体的には、ターゲット顧客に対するインタビューや会話を通じて、以下の２点をはっきりさせていくことだと思う。
1.ターゲット顧客が解決したいと思っている本当の課題はなにか？（ニーズの把握）
「ニーズ」とは、こういう未来の自分になりたい、という欲求や需要のことである。
本人が自覚しているニーズもあるが、本人が気づいていないニーズもある。
また、本人が口にするニーズは、単なる表層的なニーズであって、本質的なニーズは別のところにあったりすることもある。
例えば、新しい掃除機の商品開発をする際に、新機能や性能改善についての顧客ニーズをヒアリングしたとしても、そもそも本来はみんな掃除機なんか自分でかけたくない、みたいなところに本当のニーズがあったりするようなものである。
「そのニーズって、そもそもどうなのよ？」的なところを、深く洞察していくことによって、本質的なニーズに辿り着くことができる場合もある。
2.新規事業は課題解決の有効な選択肢となり得ているか？（ウォンツの把握）
「ウォンツ」とは、新規事業が提案している解決策（ソリューション）に対する「購買欲求」のことである。
簡単に言うと、「喉が乾いた」がニーズであり、「冷たいコーラが飲みたい」がウォンツである。
ウォンツの把握では、ターゲット顧客にとって、どのようなソリューションだったら購入するのか、その判断基準を紐解いていくことが大切である。
判断基準には、大きく２つの視点があると思う。
１つは、新規事業の提供価値が、顧客の本質的な課題解決につながっているかどうかの説得力
２つめは、新規事業で提供するサービスや商品を購入する際の障壁の低さ、合理性
特にBtoBのビジネスモデルにおいては、２つめにあげている「購入する際の合理性」の説明がつくことが必須である。
例えば、コスパであったり、既存ソリューションからのリプレイスする経済合理性である。
一方で、新規事業で陥りがちな失敗事例として、「お金を払ってまで解決する必要がない課題に対するソリューションを一生懸命開発していた」ということがたまにある。
この場合、お金を払ってでも解決したい、もっと本質的なニーズ（上流のニーズ）にフォーカスしたソリューション設計をしないと、なかなか事業として展開するのは難しいのかな、と思う。
課題その３．新規事業のサービス提供価値が絞れない
新規事業で提供しているサービスや商品の提供価値をうまく説明できない。またはいろいろありすぎて、うまく絞りきれない、というケース。
これは、課題その２であげた「顧客のニーズや課題に踏み込めていない」中でいう、ニーズやウォンツが紐解けていないことから起こることが多い。
仮にターゲット顧客のニーズ、ウォンツを紐解けたとして、そこに対する新規事業のサービス提供価値を設定していく際に必要なポイントは２つあると思う。
1.新規事業の提供価値を「一点突破」で設定すること。
大概の新規事業は既存の市場への後発参入である。
その際に大切なのは、圧倒的な「一点突破」のニッチな価値訴求なんじゃないかなと思う。そこで既存市場の中で、ニッチトップのスペースを新たに見つけていくのである。
ちなみに、「あれもできる、これもできる」的な価値訴求は、そもそも既存市場のリーダーが取っている戦略である。
2.顧客が抱えている課題をどのように解決できるのか、顧客視点の言葉でラッピングできていること。
新規事業開発担当者のよくあるミスとして、表面的な機能や、単なるスペック的なものを、提供価値として訴求していることがある。いわゆる、プロダクトアウト思考というヤツである。
あくまで、ターゲット顧客の本質的な課題解決の視点にたった、価値定義ができているかどうか？
提供価値というのは、ターゲット顧客にとって課題解決を想起させる、魅力的、かつできるだけシンプルな言葉で表現されなくてはならない。
「一言でいうと、それって何？」的な、ターゲット顧客視点の「ラッピング」されている言葉で表現されている必要がある。
課題その４．実際に新規事業をトライアルすると、ビジネスモデルの見立てが違った。
例えば、
・当初想定していた販売価格より実際に低い価格でないと商談が成立しない。
・無料トライアルのユーザーは一定数いるけど、利用ユーザーの有償化移行ニーズが低く、有償化に踏み込めない。
といったケースなどがこれにあたる。
このタイプの課題は、新規事業で本当によく出くわす課題である。
原因としては、参入した市場におけるビジネス構造や、顧客に対する理解が足りなかったため起こる。
これはある意味仕方ないことだし、やってみて気づくことが多分にあるので、それはそれでポジティブにとらえればいいんじゃないか、と個人的には思っている。
これらの場合の対処方法としては、大きく３つあるかな、と思う。
1.原価構造を改善しつつ、アップセル、クロスセルポイントを探す。
当初想定していた販売価格より低い価格で実際のビジネスが進んでいく場合は、当たり前だけど原価構造を見直して、本質的な価値を生むコスト以外はカットしていくことが大切である。
さらに、そのターゲット顧客に対するアップセル、クロスセル可能なビジネス機会がないか、顧客ひとりあたりのLTVを上げる新しいアクションを新たに検討していくことが必要である。
2.販売方法を変える。
当初想定していたはど、顧客が獲得できない場合は、そもそもの営業力が弱いことが原因かもしれない。
例えば、販売パートナーや代理店など、初めから第三者主体で販売していく形態を取っていた場合などがそれに当たるかもしれない。
初期は、直販主体で自らが販売し、ターゲット顧客のニーズとウォンツにあったセールストークスクリプトができた段階で、第三者経由で販売する体制にシフトしたほうが良いかもしれない。
新規事業の活動で大切なことは、顧客のニーズとウォンツを見つけることである。そこさえ見つかれば、価格を必要以上に下げる必要はない。顧客にとっても、課題解決が本質であって、価格が安いかどうかというのは、二の次なのである。
なので、無料ユーザー枠を作って、その無料お試しユーザーの声に引っ張られて、ビジネスモデルの見立てを変えるような意思決定もあまりオススメしない。そのユーザーはそもそもターゲット顧客ではないかもしれないからだ。
3.顧客ターゲットと提供価値をピポットする。
ピポット例としては、エンドの顧客ではなく、エンドの顧客を対象にビジネスをしているプレイヤー向けに、新規事業のターゲットをピポットする、というやり方などが考えられる。
例えば、Webサイトのアクセス解析サービスを、エンドの顧客に直接を販売していたが、反応が薄かったために、Webの広告代理店向けに、クライアント向けに作成するレポート業務のアウトソーシングサービスとしてピポットして成功した事例を、昔聞いたことがある。
有償で売れないから、無償の広告モデルにビジネスモデル自体を変えようとするケースがあると思うけど、ビジネスモデル自体のピポットは、正直オススメしない。
有償モデルと広告モデルの場合、同じサービスであっても、提供するスタンスが全く異なるからである。
有償で駄目なものは、結構、無償にしても駄目なものだったりもする。
提供価値とは、まずビジネスモデル（ターゲット顧客）ありきで設計される。有償モデルの顧客は利用者だが、広告モデルの場合の顧客は広告主であり、提供価値は本来まったく違うものである。
課題その５．新規事業計画書の数値がうまく作れない
初期投資、ランニングコストといった支出と、販売計画から試算する収益が見合わない事業計画になってしまう、というのも、新規事業でよくある課題である。
既存事業と違って、そもそも経験値が少ない新規事業領域で、精度の高い、辻褄が合う事業計画書を作ることは、誰にとっても至難の業である。
しかしながら、事業計画書である程度数字を作らない限り、社内で承認を得ることなどできない。
そんな現実の矛盾の中で、新規事業プロジェクトの事業計画書を作るコツとしては、以下のポイントをおさえておくといいと思う。
1.初期投資コストをそもそもかけすぎない。
初期投資というのは、投資といったところで、事業計画書上では借金である。
よほど儲かる見込みが見えている新規事業企画だったら、はじめから大きなお金をかけてスタートダッシュをする（時間を買う）選択はありなのかもしれない。
しかし、顧客ニーズを開拓していくフェーズのものについては、その段階から初期投資を大きくかけるべきではないと思う。
2.ランニングコストは、原価より拡販費
ありがちなのは、初期投資コストを大きくして、ランニングコストを必要原価だけにとどめている事業計画書である。僕的には、初期投資コストをできるだけ小さくし、ランニングコストは顧客獲得のための「拡販費」を厚めにした事業計画書の策定をオススメする。
3.初期は利益より売上、さらにいうと顧客数
新規事業プロジェクトには、いくつかクリアすべきステージがあり、そのステージ毎で注視すべき数字が違う。
初期の顧客開拓のステージにおいては、顧客数などの将来売上を発生させるための元となる数字（KPI）が大切である。
次にビジネス化のステージは売上。最後の収益化のステージについては利益である。
これらの新規事業のステージの概念をしっかり組み込んだ形で事業計画書を作ることによって、そのステージ毎にコミットしていく指標を明確にするプロジェクトマネジメントが大切だと思う。
4.定期的に見直すプロセスを初めから設けておく
事業計画書を一度作ったらそれでおしまいではなく、それらを定期的に見直すプロセス（＝そのプロエジェクトの継続可否判断をするポイント）を設けておくことをおすすめする。
だいたいの新規事業プロジェクトにおいて試行錯誤は大前提であり、そのPDCAをどう回していくかが、新規事業プロジェクトの重要成功要因である。潔くスピーディーに、改めるところは改めていく。そんな機動性が大切だと思う。
課題その６．継続的な事業運営する体制が作れていない
例えば、
・社内の各部署の協力が得られないので、新規事業プロジェクトの推進が暗礁に乗り上げる
・業務が多すぎて、新規事業の運用がうまく回せない。
・専門的なノウハウが社内になくて、計画していた施策が実行できない。
といったケースである。
これらのケースを避けるためにも、僕的には新規プロジェクト推進体制については以下の３つの視点でチームビルディングをすべきだと考えている。
1.プロジェクトチーム内のメンバーで完結する運営体制をそもそも立てておく
新規プロジェクトは試行錯誤が大前提なので、小規模のメンバーでスピーディーに情報共有しながら、各自がプロアクティブに活動していくことが大切である。
なので、できるだけプロジェクトチームメンバー内ですべての業務が完結する体制を作っておくべきである。
特に顧客開拓をおこなっていく営業は、かならずプロジェクトチームメンバーが直接担うべきだと思う。
2.期間内で得たい成果に直結する活動に絞る
イケてない新規事業プロジェクトチームの運営例として、延々と次期開発ばかりして、顧客と向き合うことが手薄になっているプロジェクトがある。
まず、次のチェックポイントまでに達成しなくてはいけないことは何なのか？成果目標に直結する活動だけに、できるだけプロジェクトメンバーのリソースを集中させることが必要である。
3.専門ノウハウについては、社外パートナーをうまく活用する
サービス開発やWebマーケティングの企画運営など、専門ノウハウが社内にない場合は、うまく社外のパートナーを活用したほうが学習コストの面でも、成功確率の面でも合理的だと思う。
短期的には外部のパートナーのノウハウに頼りながら、一方でそれらのノウハウを外部パートナー経由で学習し、中長期的には社内メンバーで回していけるような体制を持つことが正解だと思う。
課題その７．社内突破できない。ブレーキがかかる。
経営陣から、新規事業のトライアルに関する社内承認が降りない。または、走っている新規事業プロジェクトに対して、都度、活動報告を求められ、毎回いろんなリクエストが出され、プロジェクトの運営にブレーキがかかるという課題。これもあるあるである。
これには大きく３つの要因が考えられる。
1.そもそも経営陣からの信頼が得られていない。
なぜ、その新規事業プロジェクトをやるべきなのか、または、なぜその新規事業プロジェクトの担当者として自分が適任なのか、どこかのレイヤーで経営陣から信頼が得られていないことが、第一の要因として考えられる。
2.新規事業プロジェクトに対する経営側のニーズが汲み取れていない。
経営陣はある意味、新規事業プロジェクトの出資者であり、オーナーである。
オーナーがなぜこの新規事業に出資したいと考えているのか、そのニーズを抑えておくことは基本である。
オーナーへのニーズヒアリングと、新規事業計画におけるオーナーニーズのインプットが不十分なため起きるのが、第二の要因である。
プロジェクトマネージャーには、ターゲット顧客と、出資者双方の新規事業に対するニーズを汲み取りながら、それぞれに対してソリューションを提示していくマネジメントスキルが求められる。
3.コミュニケーションルール、PDCAのチェックポイントが握れていない。
どういった頻度で新規事業プロジェクトの進捗状況を共有していくのか？新規事業プロジェクトの当面の活動成果について、いつ、どんな状態を目指すのか？明確なチェックポイントを経営陣と握っていないことによっておこるのが、第三の要因である。
これらの社内突破ができない、ブレーキがかかる要因に共通することは、「経営陣とのコミュニケーションの下地ができていない」ことである。
ひとつひとつのやりとりにストレスを貯める前に、そもそも、ちゃんとコミュニケーションのベースができているのかどうかを、冷静に見つめ直してみることが大切なのかもしれない。
まとめ〜新規事業プロジェクトで成果を出すための３つのポイント〜
以上、僕なりに社内で新規事業プロジェクトを推進していく上で、よくある課題と対処法についてまとめてみた。
これらの課題と対処方法を整理していく中で、社内の新規事業でうまく成果を出すためには、以下の３つの要点をおさえた活動が大切なんじゃないかな、と改めて思った。
1.スモールスタートで始める
いち早くトライアルをはじめ、そしてスピーディーなPDCAをまわすためにはスモールスタートが大切である。机上の企画の精緻化より、現場の顧客からのフィードバックを優先すべきである。
2.顧客視点からブレないこと
顧客（ターゲット）は誰か？課題（ニーズ）はなにか？購買判断軸（ウォンツ）はなにか？この３点に照らし合わせて、説得力のあるサービスや商品（ソリューション）になっているかが、新規事業プロジェクトの唯一の答え合わせである。
3.継続可能な体制つくり
継続は力なり。そもそも試行錯誤が可能な運営体制を人員面、予算面で設計できているか、が新規事業プロジェクト運営にとって大切である。そのために、新規事業の出資者である経営陣とのコミュニケーションの下地を作っておくことが必要である。
ちなみに社内で新規事業をはじめるシリーズの記事として、過去にこんな記事を書いたので、よかったらこちらもどうぞ。
新規事業に役立つフレームワークと実際の使い方を僕なりにまとめた記事
社内で新規事業を立ち上げる際に、担当者としてどのようなポイントに注意しながらプロジェクトを進めていくべきか、５つのプロセスに分けて紹介した記事
それと、ディレクターバンクでは、新規事業の立ち上げの外部人材として、Webの新規事業立ち上げ支援などもサポートしているので、興味のある人はお気軽にご相談ください。
